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Resumen 2 Unidad

marzo 28, 2012

2.1.- ETAPAS DESCONOCIDAS

A la gran mayoría de los profesionales y técnicos en sistemas se les llama    ”analistas”, debido a que después de estudiar y analizar un problema, proceden a la utilización de alguna técnica “de sistemas” para su solución. De esta forma surge la confusión entre el análisis sistemático o científico de un “analista de sistemas” y el análisis o enfoque de sistemas es un verdadero ingeniero de sistemas. El primero puede ser de tipo disciplinario, pero no el segundo.

El primer requisito fundamental par inicia la implementación de un análisis de sistemas en la formación de un grupo interdisciplinario de trabajo. Una vez realizado lo anterior, la primera etapa del análisis es la definición del medio ambiente dentro del cual el sistema se desarrollara. Esta no es una labor trivial, pues requiere de la identificación de una serie de factores cualitativos por medio de criterios no necesariamente bien definidos.

Esta primera etapa proporciona al grupo interdisciplinario la perspectiva o marco de referencia dentro del cual se desarrollara el sistema, con lo cual se establecen las bases para definir las “fronteras”, alcances u objetivos del mismo que integran la segunda etapa. Los objetivos del sistema ahora deben ubicarse dentro del ambiente identificado, pues solo así estos se podrán definir en términos de factores del ambiente ya identificados, definiendo de esta manera la relación entre este último y el objetivo global del sistema que va ser diseñado. Generalmente, el proceso de objetivos requiere de una estrategia de realimentación hacia el paso anterior; es decir, se deberá revisar una y otra vez el análisis del ambiente hasta lograr comprender su dinámica, la cual es aplicable a los objetivos deseados, pues esta condicionara externamente al sistema que se va a diseñar.

Una vez lograda una visión clara del ambiente externo y alcense del sistema, se procede a la tercera etapa: la definición de los recursos del sistema. Al definir los recursos con que se cuente o se contara en el futuro, se establecen las restricciones básicas del sistema. Los recursos del sistema pueden clasificarse de varias formas, según el objetivo; se podrá hablar de recursos físicos, económicos, humanos, tecnológicos, etc. y de características tales como la disponibilidad, costo, tipo u otras.

A causa de las restricciones identificadas en la etapa de definición de recursos, es frecuente que se requiera modificar el objetivo definido  en la etapa anterior. Este proceso es ilógico debido a la relación que hay entre el cumplimiento de un objetivo y los medios disponibles para ellos. En un momento se puede definir un objetivo de gran envergadura y costo, pero no se lograra si no se cuenta con los recursos apropiados, por lo tanto, será un concepto abstracto sin relevancia practica.

La cuarta etapa es la integración conceptual de los tres elementos anteriores: ambiente, objetivos y recursos. Esto significa que en esta etapa de deberán identificar y analizar las interacciones entre dichos elementos, ya que hará un posible mejor rendimiento del futuro funcionamiento del sistemas y asegurara la consistencia del mismo, o sea, que los objetivos pueden alcanzarse dentro de las restricciones del ambiente y que los recursos definidos realmente contribuyan al logro de los objetivos.

El cumplimiento efecto de las cuatro etapas descritas es una base solida para la representación conceptual del sistema o sea, su modelación, lo cual constituye el tema de la siguiente sección. Frecuentemente se da el caso que el análisis realizado antes del proceso de modelación es solo una evaluación superficial de la necesidad del sistema, de sus posibles características físicas y económicas y de los requerimientos humanos; estos conceptos no se pueden definir realísticamente sin antes haber identificado los elementos de las cuatro etapas mencionadas. Tal procedimiento es totalmente anti sistemas.

 

 

2.2.- LA CONCEPTUALIZACIÓN DE UN SISTEMA.

Ya definidos los principales elementos de un sistema, se pasa a la fase de modelación, es decir, a la representación conceptual de esos elementos. Existen muchas  técnicas y estrategias de modelación y una amplia literatura al respecto.

Aquí se pretende describir no tanto técnicas de estas técnicas, sino construir el tipo de conceptos que podrán formularse para definir un modelo generalizado que practicante se pudiera aplicar a cualquier realidad. Se proponen cuatro en particular:

  • Estructura organizacional
  • Flujos de información
  • Procedimientos
  • Ambiente de decisión

El concepto de estructura organizacional se refiere al “esqueleto” o estructura orgánica del sistema; si se habla del cuerpo humano, el cual podría ser uno de los sistemas más complejos que se conocen, este concepto se podrá definir en términos del esqueleto o estructura ósea del cuerpo; esto sirve para definir en forma drástica el radio de acción física del sistema.

La dinámica implícita en un sistema de podría representar en términos de dos conceptos adicionales: flujos de información y procedimientos. Esa dinámica, a menudo llamada funcionamiento, debe estar sujeta a las restricciones impuestas por la estructura organizacional del sistema; por ejemplo el cuerpo humano no puede moverse de una forma que desarticule el esqueleto o, analógicamente una empresa de tipo financiero no puede pensar en implantar procedimiento para la elaboración de un producto ingenieril sin un cambio estructural drástico.

El procesamiento de esta información por medio de una serie de actividades enlazadas, es la base fundamental del concepto de procedimientos, el cual también se refiere a variables o parámetros tales como tipo de procedimientos, costo, sintonización y automatización, etc. Es posible que un procedimiento pudiera procesar uno o más flujos de información; a eso se debe que estos dos conceptos están íntimamente interrelacionados.

El cuarto concepto, el ambiente de decisión, se refiere a todos aquellos factores humanos, físicos y económicos que condicionan la toma de decisiones. Cuando el sistema se refiere a una institución ya sea pública o privada, el ejecutor de la decisión es el elemento humano y la interacción con el ambiente relacionado a este proceso esta englobada por este concepto.

Tal vez se pudiera hablar de un último concepto: la interacción entre los conceptos antes mencionados. Esta interacción es un elemento clave en la definición de cualquier sistema y se refiere a todos aquellos factores que se pudieran considerar como traslapes entre los conceptos bases.

Con base en el marco conceptual anterior, el lector debe poder pensar en cualquier sistema de interés y lograr la definición del mismo en términos  de los conceptos ya descritos.

Se podría pensar en otras conceptualizaciones comparables en cuanto alcance, aunque la aquí representada se recomienda por la facilidad de definición y lógica involucrada; ya e ha utilizado en una gran variedad de estudios organizacionales e ingenieriles en diversas instituciones públicas y privadas.

2.3.-ESTRATEGIA PARA EL DESARROLLO DE SISTEMAS

Habiendo logrado la representación conceptual del sistema, el siguiente paso es el desarrollo del mismo. Para esto se requiere una metodología. Es conveniente hacer aquí una pausa y explicar algo más de lo que es una metodología.

Se define como una metodología al plan de acción que ofrece dirección, orientación y enfoque para el logro de objetivos. ¿Cómo se formula en la practica una metodología? Existen dos aspectos básicos para lograrlo: la programación de subobjetivos y la programación de actividades.

Generalmente es bien conocida la labor de programar actividades para lograr un objetivo. Técnicas tales como PERT, GANT y otras son ya utilizadas no solo por ingenieros civiles, sino por sociólogos, administradores, etc. El propósito aquí es definir y enlazar de la “mejor manera” posible todas aquellas tareas o acciones que se requieran para el logro del objetivo. El concepto de “mejor” se definiría  de diferentes formas, según sea el problema. El nivel de detalle al que sería necesario llegar en la descripción de estas acciones o actividades varía según sea la aplicación. A menudo se utiliza el concepto de etapas y fases para separar grupos de actividades con características comunes. Así para el desarrollo de un sistemas se habla de una primera fase de “capacitación”, en la cual todas las actividades se orientan al enfrentamiento de los recursos humanos del sistema; la segunda fase de capacitación de información es aquella en la que todas las acciones van encaminadas a obtener información.

Por otra parte, la programación de subobjetivos no se considera en la definición de una metodología, a pesar de que este aspecto es el más importante para el control de la misma. Un subobjetivo que existe en conjunto único de subobjetivos que definen el objetico global. Esta tarea de definir y programas subobjetivos no es trivial, sino básica para asegurar el éxito de una metodología.

La metodología que se requiere para el desarrollo de un sistema debe ser la misma tanto en la situación en que el sistema ya existe como en la que no existe; lo que si varia es el tipo de actividades que se requieren en uno y otro caso.

Cuando el sistema no existe, hay que crearlo; cuando existe, hay que modificarlo para lograr un mejor. En ambos casos, la metodología de desarrollo de sistema tendría el mismo objetivo: lograr el mejor sistema posible de acuerdo a cierto criterio. Es importante destacar este concepto para ilustrar el hecho que la metodología de sistemas equivalente a una estrategia de acción continua que se aplica a cualquier sistema, independientemente de la etapa de “evolución” en que este se encuentre. Esta es, quizás, la característica más importante que diferencia el proceso de aplicación del enfoque de sistemas, del procedimiento de aplicación de cualquier otro enfoque o punto de vista.

Las actividades y recursos que se utilizan para esto se diseñan precisamente para lograr la maximización de beneficios y el desarrollo optimo del sistema. Puesto que generalmente el tiempo de quien toma decisiones es demasiado valioso para tener que emplearlo en el análisis y supervisión de todos los detalles del funcionamiento de su empresa , especialmente cuando es grande y compleja, se hace imperativa la creación de grupos staff, especialistas dedicados a esta labor cuya área principal debe ser la metodología de sistemas.

Una metodología no necesariamente es determinista; es decir, que se pudieran considerar estrategias con objetivos y actividades probabilísticas. De hecho, se podría argumentar que la realidad nunca es determinista y que su descripción debería basarse en probabilidades. El enfoque de sistemas requiere que se considera la alternativa de utilizar una metodología probabilística si esta logra cumplir con mayor efectividad el objetivo perseguido.

2.4.- CONSIDERACIONES SOBRE LA IMPLEMENTACIÓN DE CAMBIO EN UNA INSTITUCION

A menudo se dice que la ingeniería de sistemas y su enfoque no son prácticos debido al tiempo que requiere capacitar personal, investigar, analizar, recomendar soluciones y promover cambios.

La falacia principal de este argumento es precisamente su enfoque “anti-sistemas”; es decir, su visión de que la ingeniería de sistemas es solo un proceso clásico de planeación, diseño e implementación de una solución. La ingeniería en sistemas, por el contrario, es un proceso de cambio gradual, ya que prácticamente desde el arranque se debe estar promoviendo cambios, aunque obviamente de menor trascendencia debido a que en esta etapa aun falta información del detalle del sistema.

La implementación de cambio no es una labor trivial. Se requiere no solo de personal con gran habilidad para comunicar, convencer, enseñar e implantar, sino de una estrategia adecuada de participación y capacitación gradual del personal que absorberá el cambio. Esta estrategia debe ser de gran flexibilidad y simplicidad; es decir, su adaptación a diferentes situaciones y su costo deberán ser las dos principales consideraciones del análisis de sistemas.

La metodología de sistemas tiende hacia la implementación de cambios jerarquizados estos de acuerdo a prioridades que contemplan el corto, mediano y largo plazo del sistema esto es simplemente consecuencia del punto de vista integral y la evaluación continua que esta metodología implica. Sin embargo en la mayoría de los casos la efectividad de esta observación cualitativa y sin funcionamiento es casi nula, puesto que no se han considerado el funcionamiento, el ambiente de decisión y las tendencias de crecimiento del sistema. Esto significa que en lugar de basarse en “patrones” generales de estructura o comportamiento y en “posible” predicciones sobre el futuro del sistema, la metodología de sistemas promueve una evaluación continua del mismo, permitiendo adaptar constantemente los diferentes componentes y haciendo uso máximo del concepto de prueba-error.

Las consultorías organizacionales o de “management” tradicionalmente han ofrecido apoyo en “componentes” o aspectos específicos del sistema de una empresa o institución. Las asesorías sobre organización ofrecen diagnósticos específicos de definición y documentación de objetivos, funciones, actividades y políticas, evaluación de aéreas especificas de la organización, desarrollo organizacional, administración por objetivos y otros.

Las asesorías sobre ingeniería industrial enfatizan, entre otros, los aspectos de simplificación de métodos y procedimientos de trabajo, estándares de operaciones, control de inventarios, organización de mantenimiento, normas y control de calidad. Diferentes asesorías de tipo “alta empresa” ofrecen apoyo sobre control de utilidades, mercadotecnia, servicios administrativos , análisis de inversión, así como una serie de otras orientaciones, ciertamente de gran importancia para cualquier institución o empresa, porque sin su adecuada jerarquización y sin un conocimiento detallado del contexto global se du empresa, sus consideraciones, así como los resultados de análisis y evaluación, tienden a ser una labor de “parches” y “apaga-fuegos”, que a mediano y largo plazo, a menudo genera aspectos negativos con costos mayores a los beneficios. Todos estos “diagnósticos” parciales, enmarcados dentro del plan definido por el enfoque de sistemas, serán los esfuerzos específicos de promoción de cambios básicos del sistema, pero lo harían con el mínimo costo.

Sistema de referencia: es cualquier sistema en el cual se proyecta la atención del investigador.

Supra sistema: sistema del cual dependen jerárquicamente el sistema de referencia. El Supra sistema de cualquier sistema, es el sistema superior siguiente, del cual es un subsistema.

Infra sistema: sistema   que depende jerárquicamente del sistema de referencia. El concepto de Infrasistema se diferencia del de componente y subsistema por cuanto el Infrasistema esta estructural y funcionalmente diferenciado del sistema de referencia.

Isosistema: sistema de jerarquía y estructura análoga al sistema de referencia.

Heterosistema: sistema de nivel análogo al sistema de referencia, pero pertenece a otro conjunto o clase.

Subsistema: es aquel sistema generado por desagregación. Cabe decir que la totalidad de las estructuras de un sistema que llevan a cabo un proceso particular, constituyen un subsistema, este se distingue por una cierta riqueza de intercomunicaciones y por el proceso que cumple.

Componente: conjunto funcional sistémico susceptible de ser aislado conceptualmente y descompuesto en subsistemas.


BIBLIOGRAFIA

EL ENFOQUE DE SISTEMAS “ESTRATEGIAS PARA SU IMPLEMENTACION”

Dr. Miguel Ángel Cárdenas

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